中國家電“下南洋、跨太平洋”：供應鏈近岸外包為何成了必選項？

中國家電企業的全球化，正從“在中國生產、賣向全世界”的模式，切換為“在離客戶最近的地方生產”的新范式。受中美貿易摩擦持續升級、多國關稅壁壘疊加、以及終端市場對供應鏈韌性的剛性需求推動，“近岸外包”已從可選項變為頭部家電企業的戰略必選項。東南亞(泰國、越南、印尼)和墨西哥，構成了這輪產能轉移的“雙引擎”——前者承接面向東盟和歐洲的產能，后者則成為北美的“生產跳板”。2025年以來，以美的、海爾、TCL、海信、長虹等為代表的頭部企業，已在上述區域密集落子，產能本土化率正在從“試水”邁向“主力”。

一、為什么要走?——三重壓力疊加，倒逼產能“出外”

本輪家電產能外遷，并非企業主動擴張的單線敘事，而是多重壓力疊加下的結構性反應。

第一重壓力：中美關稅的“天花板效應”。 2025年，中美關稅摩擦再度升級。據中國海關統計，2025年我國機電產品對美出口同比下降22.3%至2376.4億美元，為2017年以來最低水平，美國占我國機電出口總額比重從2018年的20.4%驟降至10.3%。白色家電對美出口同樣承壓，5月單月同比大幅下降42.5%。盡管后續出現階段性關稅下調，家電主要出口企業當前對美出口綜合稅率仍高達30%-55%。對凈利率普遍只有個位數的家電行業而言，這一稅率基本抹平了利潤空間。

第二重壓力：接收端的“關稅連鎖”。 中國家電企業倉促出海的另一端，目的國也在“扎緊籬笆”。2026年1月起，墨西哥對來自中國等非自貿協定國家的部分產品加征最高50%的進口關稅，涉及家電、汽車、紡織品等超過1400個產品線。墨西哥的對華白電進口關稅上調至15%-30%，洗衣機、空調等品類出口應聲下滑。“繞道墨西哥再轉口美國”的老路徑，正在被雙重封堵。

第三重壓力：供應鏈安全的底層邏輯改寫。 疫情、地緣政治、航運波動等一系列事件，讓全球品牌商和零售商重新定義了“可靠的供應商”——價格不再是最重要的考量，“能否就近交付、能否分散風險”成為新門檻。高盛2025年4月對白色家電、消費電子企業的調研顯示，多數受訪公司仍在加速向海外工廠轉移生產，部分企業收到的美國客戶訂單反而增加——因為客戶希望在關稅窗口期內完成補貨。

綜合來看，產能外遷的本質不是“出走”，而是“陪客戶一起去更安全的地方”。

二、往哪里走?——東南亞與墨西哥的“雙城記”

當前中國家電企業的全球化產能布局，已清晰分化為兩條主線：

主線一：東南亞，做“東盟生意”與“歐洲跳板”。

泰國是目前布局最密集的熱土。2025年9月，海爾泰國春武里空調工業園正式投產，規劃年產能600萬套，是中國空調企業在東南亞產能最高的制造基地;同月，海信HHA智能制造工業園開工，全面投產后年產能預計達260萬臺。TCL智家旗下奧馬冰箱確定在泰國春武里府投建冰箱和冷柜生產基地，總投資約6.8億元，新增冰箱年產能140萬臺。

越南同樣集聚了大量產能。萊克電氣越南第二生產基地于2025年7月投產，新增400萬臺小家電及180萬臺電機產能;泰國工廠同年9月投產，達產后年產值14億元。愛仕達則宣布擬投資不超過1.5億元，在越南建設炊具、小家電及工業機器人基地。

RCEP政策紅利為東南亞布局提供了關鍵支撐。在RCEP框架下，區域內90%以上的貨物貿易最終實現零關稅，廣東出口東盟貨物更實現九成零關稅。東盟人口6.7億、消費升級加速的基本面，也讓這一區域從“制造飛地”升級為“增長市場”。

主線二：墨西哥，撬開北美市場的“戰略扳手”。

墨西哥的吸引力，核心來自USMCA(美墨加協定)：滿足原產地規則的產品可零關稅進入美國市場。這對于關稅高達30%以上的家電產品而言，是結構性優勢。

頭部企業已率先落子。TCL在墨西哥運營MASA電視工廠，2025年下半年起聚焦65-98英寸大尺寸電視，全部產能供應北美客戶。海信在墨西哥蒙特雷市擴建冰箱廠房，長虹華意墨西哥壓縮機工廠年產能已達400萬臺。海爾智家通過擁有墨西哥家電巨頭Mabe的GE Appliances，就近服務北美市場，并明確表示通過墨西哥工廠已與供應商協商分擔50%關稅成本。長虹亦批準在墨西哥蒂華納投資電視生產項目，以擴展海外制造版圖。

但墨西哥路徑并非無憂。當地上游零部件配套能力與中國有明顯差距，目前無法完全匹配中資企業需求。頭部企業正在推動供應商跟隨出海——美的計劃2026年上半年建成海外平行供應鏈，墨西哥威靈汽車部件基地已啟動建設。

三、怎么走?——龍頭企業的三條路徑

剖析頭部企業的實操，當前產能出海主要呈現三種模式：

模式一：自主建廠+產能復制。 以美的為代表，加速向泰國、越南、中東、非洲轉移產能，同時評估土耳其、墨西哥工廠擴產能力，目標是90天內形成新產能。2025年美的海外收入已達1959億元，同比增長16%，海外自制核心部件占比目標提升至40%。

模式二：收購整合+自有品牌。 以海爾為代表，通過GE Appliances控制墨西哥Mabe這一本土品牌，實現了“品牌+渠道+產能”的本土化三位一體。海爾海外業務營收占比已達50.3%，北美市場貢獻海外營收的55.3%。

模式三：供應鏈協同+園區化運營。 以TCL為代表，通過“面板+整機”垂直一體化布局越南、墨西哥、波蘭制造基地，2025年全球電視出貨量達3070萬臺，穩居全球第二。

無論哪種模式，共同趨勢是：從“中國研發、中國制造、全球銷售”，轉向“全球研發、區域制造、就近交付”。

四、有哪些挑戰?——“熱布局”下的冷思考

產能遷徙從來不是一張沒有代價的船票。

供應鏈本地化難題首當其沖。 墨西哥白電上游零部件配套率遠低于中國，銅管、鋁管等結構件的本地采購仍有缺口。企業要么忍受高關稅進口中國零部件，要么花數年培育本地供應商——兩條路都不輕松。

人才與管理的“水土不服”不可避免。 泰國、越南、墨西哥的勞工法規、文化習慣、管理風格與中國差異顯著。在家電企業扎堆涌入泰國春武里府的背景下，生產線技術人員和工廠管理人才的爭奪已日趨激烈。

政策風險仍在暗處。 USMCA將于2026年啟動聯合審查，美國有意收緊非汽車產品的原產地規則，未來“墨西哥制造”的門檻可能進一步提高。RCEP雖帶來零關稅紅利，但成員國間的政策協調與實施節奏仍存在不確定性。

核心判斷： 這一輪產能遷徙不是“搬廠”，而是“重構”。它考驗的不是誰跑得快，而是誰的全球化整合能力更強——能否在貼近客戶的同時，控制住成本、穩住品質、培養出當地的團隊。對于頭部企業而言，這恰是構建壁壘的機會。對于中小出口型企業而言，利用關稅下調窗口期維持國內出貨，與頭部客戶共同評估出海路徑，是當下更務實的選擇。